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张瑞敏:企业不存在核心竞争力,最重要的是动态能力

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-08-16  浏览次数:6
核心提示:张瑞敏:企业不存在核心竞争力,最重要的是动态能力消息来源:凤凰网四川综合8月15日,2018福布斯中国创新论坛在成都举行。在论
 

张瑞敏:企业不存在核心竞争力,最重要的是动态能力

消息来源:凤凰网四川综合
    8月15日,2018福布斯中国创新论坛在成都举行。在论坛上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏带来了题为《海尔以“人单合一”模式创物联网生态品牌》的主题演讲。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏

张瑞敏指出,今天全世界已经进入了互联网时代,互联网的本质特征就是三个“无”:无界、无价、无序。所谓无界就是没有边界;无价,就是指我们这个时代很多东西已经边际成本趋向于零,或者就是零,人们可以免费获取很多资源;无序是最重要的,就是没有秩序,处在混沌状态,而创新就是在混沌边缘产生的。

面对这种新形势,张瑞敏直言,泰勒、韦伯、法约尔三个人创立的经典管理将迎来颠覆。这主要表现为:泰勒提出的流水线大规模制造,已经转变为大规模定制;韦伯提出的层级制,已经转变为零距离式的网络组织;法约尔提出职能管理,各个部门的职能平衡,现在已经转变为去中心化,人人都是中心的模式。

张瑞敏说,没有成功的企业,只有时代的企业,所有企业都是为时代而生。所谓的成功只不过是踏上时代的节拍,一步踏不准万劫不复,比如诺基亚。企业不存在核心竞争力,你所需要的不仅仅是核心竞争力,最重要的是动态能力,所谓动态能力就是更新核心竞争力的能力。即便企业今天有核心竞争力,随着时代的变化也必须更新必须改变,如果不能自我颠覆,就会被时代颠覆。

在这样的新形势下,企业必须按照物联网时代要求创造一个新的商业模式。海尔的新商业模式就是“人单合一”,在这样的模式下,人就是员工,单就是用户需求,把员工和用户需求连接到一起。张瑞敏指出,这个模式最大的特点,就是非线性,体现在组织与薪酬两个方面。在组织上,张瑞敏透露,海尔的1.2万名中层管理者已经全部去掉,只给他们两条路,要么自主创业,要么就必须离开。所以今天的海尔已经变成了一个创客的平台。在薪酬方面,海尔将企业定薪改变成用户付薪,就是s说,各个团队可以创造用户价值,可以分享价值,如果不能,就必须解散。

张瑞敏说,在以前,中国没有自己的管理范式,但随着物联网时代的到来,全球企业都需要改变,中国企业却可以轻装上阵,“人单模式”有望成为物联网时代的引领范式。张瑞敏将“人单模式”概括为三个特质:生态圈、生态收入、生态品牌。

生态圈就是能够满足用户的体验;生态收入是指,用户所要的并不是单一产品的服务,而是一个整体的综合的全方位的服务。传统经济管理有一个定律,叫做边际收益递减,只要做产品一定是边际收益递减,每台产品的收入越来越低,但生态收入可以实现逆向的收入递增,因为产品只是载体,企业可以获取更多的生态收入;第三个是生态品牌,张瑞敏指出,传统时代产品品牌,靠的都是品牌溢价,比如耐克、阿迪达斯,另外是互联网式的电商,就是平台很大。传统品牌两类,要么是品牌企业,要么是为品牌代工的企业,而互联网的平台也是一样,要么你拥有平台,要么被平台拥有,但是到了今天的时代应该是生态溢价,也就是说应该做生态品牌,让每个有关方共同为增加用户体验而增加自己的价值,这是和传统品牌不一样的,生态品牌是进化的。

在演讲结束时,张瑞敏指出,要利用物联网创造更加美好的生活,正如美国苹果前CEO乔布斯所说的那样,“活着就是要改变世界。”

以下为演讲实录:

尊敬的各位领导,各位来宾,上午好,非常高兴参加今天的创新峰会,我演讲的题目就是《海尔以“人单合一”模式创新物联网生态品牌》。时间有限,所以我用一个模型来说明我今天演讲的架构和逻辑关系。

这是美国管理学家西蒙斯涅克提出的黄金圈理论,这个黄金圈理西蒙斯涅克说一定要从中心开始,中心的是为什么,中间是怎么做,最外圈的是做什么。为什么就是说明一个方向,我们应该认清我们现在到底要走向哪里。怎么做呢?就是这个方向怎么落地。做什么就是要达到一个什么目标。从为什么开始就是达到目标之后再回到为什么,再开辟一个新的征程,这对每个人的人生规划和企业的战略都非常有用。为什么?因为它也符合哲学的三论:认识论、方法论、目的论。认识论就是认识到应该做什么,方法论就是用什么方法什么路径去实现这个方向,目的论就是我要达到的目标。这对我们个人都是非常有用的。

海尔是怎么做的呢?从为什么来讲就是要颠覆今天的传统管理,要破旧立新,要树立一个新的模式。怎么做呢?就是对我们自己,我们就是做一个和物联网合拍的管理模式,就是人单合一。做什么呢?达到的目标就是一定要以人单合一模式引领物联网范式。

首先说为什么。为什么一定要破旧立新?为什么一定要把旧的传统模式破掉?很关键的一点,就是我们今天是到了互联网时代,互联网的本质的特征就是三个无:无界、无价、无序。所谓无界就是没有边界,网上有什么边界呢?什么边界都没有。无价,就是我们很多东西已经边际成本趋向于零或者就是零,我们可以免费获取很多资源。无序是最重要的,就是没有秩序,处在混沌状态,而创新就是在混沌边缘产生的。

对经典管理来讲可能都要颠覆,比如经典管理的三位先驱,泰勒、韦伯、法约尔三个人创立的经典管理都要颠覆,现在是大规模定制,而泰勒的效率就是流水线大规模制造,今天一定是大规模定制颠覆大规模制造,泰勒一定会被颠覆。组织之父韦伯就是层级制,但是今天已经是零距离了,今天已经是网络组织了,所以也要被颠覆。法国人法约尔提出职能管理,各个职能部门的职能平衡,但是现在已经是去中心化,人人都是中心,你要这中间层干什么呢?这都要颠覆,经典的管理都要颠覆掉。这就是我一直强调的,没有成功的企业,只有时代的企业,就是所有的企业都是为时代而生。如果你任何企业都不能称之为成功,没有成功这回事,所谓的成功之不过是踏上时代的节拍。

但是我们是人不是神,谁也不可能永远踏准时代的节拍,一步踏不准万劫不复,包括诺基亚。人不可能两次踏入同一条河流,我在同一个地方再踏进去已经不是原来那条河了。为什么?因为流过你身边的水已经不一样了。时代也是这样,每天时光流逝非常快,太阳每天都是新的,所以你必须要自我颠覆。有人会说,我现在企业发展很好,我有核心竞争力,其实不然,不存在核心竞争力,你所需要的不仅仅是核心竞争力,最重要的是动态能力,这是美国经济学家大卫提斯提出的动态能力。所谓动态能力是什么?就是更新核心竞争力的能力,你即便今天有核心竞争力,时代的变化你必须更新必须改变,如果你不能自我颠覆就会被时代颠覆。这就是我第二个问题,怎么做了。

怎么做?必须按照物联网时代要求创造一个新的经济模式、商业模式。海尔的新的商业模式是什么呢?我们提出人单合一。2005年我们提出人单合一,到今天已经13年时间,这个模式简单讲,人就是员工,单就是用户需求,把员工和用户需求连接到一起,现在在国际会议上也是用这个音译人单合一,就是说人单合一已经被普遍接受了。这个模式最大的特点,经典的管理模式是线性的,所有的规则都是规定好了的,我们这个是非线性的,为什么是非线性的?因为用户的个性化需求随时都在变化,所以你必须根据用户的需求改变你自己,而不是根据你自己让用户跟着你改变,这是不可能的。

非线性的主要要素有很多,我今天因为时间关系就说两点。第一是组织,第二是薪酬。我们几年以前就把组织改变了,把海尔的1.2万名中层管理者全部去掉,给他们两条路,第一是你可以自主创业,第二是你不能创业你就必须离开。所以在海尔已经没有中层管理,整个海尔变成什么?变成一个创业的平台。让大家感到,我到这儿来我不是一个被管理者,我就可以成为一个管理者,就像美国管理大师德鲁克说的每个人都是自己的CEO,每个人都是创客,这是第一,给大家创造一个自主创业的平台。

第二,薪酬,所有的企业里薪酬都是驱动力,我们把企业定薪改变成用户付欣,就是这个团队可以创造用户价值,你就可以分享价值,如果不能你就必须解散。今年3月我到哈佛大学与哈特教授进行一下午的交谈,他获得诺贝尔奖的主要原因是他提出不完全契约理论,所谓不完全契约就是每个企业每个单位每个人获得的股权和得到的收益不可能一一对应。就是很多人他没有股权,他怎么可以得到资本收益呢?所以我跟他说,我们的人单合一恰恰是让每个人自主创业,自主创业他就可以得到创业价值相对应的股权,同时他也可以得到他应该得到的收益。我觉得我们这个其实可以解决不完全契约理论的问题。到现在为止,这个人单合一模式,我觉得它体现出了一定的生命力。为什么呢?因为哈佛商学院已经在2015年和2018年三年的时间两次以人单合一模式从两个不同角度做了两个案例,所以我到哈佛商学院去,他说他们学校在这方面几乎过去没有,没有一个模式在三年之内要做两个案例,第一个案例是2015年做的海尔与用户零距离,这就体现出物联网的思维。

第二个案例是2018年做的海尔是一家孵化创客的中国企业,企业都是出产品的,但是海尔是出创客的,这个是完全不一样的。那同时,我们兼并了美国GE的家电,GE的这个家电在我们兼并之前几乎十年的时间没有什么增长,利润也是增长微乎其微,但是我们兼并之后就是因为用了人单合一的模式。在美国来看也是很新鲜的事,当然在美国推进比中国要难得多,还有工会问题,这个问题那个问题,但是毕竟我们从2016年6月份兼并,到现在两年时间,这个GE已经是产生了两位数的增长,高于美国家电行业增速的几倍。所以人单合一有重要的普适价值,美国媒体也提出来借助人单合一解决美国大企业病的问题,大企业病的问题是全世界普遍存在的。我跟GE家电的领导说,因为我们没有派一个人去,完全是原来的领导,当然他们也可以竞争上岗。我跟他说人单合一就是让每个人发挥自己的创造能力,我说你们美国人最引以为豪的一句话,最自豪的一句话,就是美国的独立宣言,独立宣言讲人人生而平等,但是CEO就是独裁者,员工就是听命于他,人单合一让每个人成为自主的创客,每个人都成为CEO。这是我想说的第二个,就用这种人单合一的模式来适应物联网。

做什么?以人单合一模式引领物联网范式。中国没有自己的管理模式,我们都是学国外的,但是在物联网时代都需要改变,反而我们中国的企业在这方面可以轻装上阵。因为很多企业原来已经有了很好的管理模式,今天如果再改变,这些管理模式有可能不是他的资产,而是变成他的负债。但是我们可以从零开始,快步前进。

我把人单模式总结为三个“生”:生态圈、态收入、生态品牌。所谓的生态圈就是能够满足用户的体验,现在我们不能够满足用户的体验,现在的是什么呢?现在不管是传统企业,还是电商,还是顾客,顾客都是匿名的,只有用户是有名的,只有用户可以满足他的体验,但是现在做不到。包括电商,它只是一个非常大的交易平台,我没法去满足你的体验。所以从研发上来说也是一样,研发是什么呢?过去的研发就是瀑布式的,我一点一点往下流,从研发到流到用户回不去了,但是现在研发应该是迭代的,我推出去之后用户有什么意见我可以再改变,我到硅谷去,它有一句话我非常欣赏,说如果你推出的第一代产品不能使你改变的话,那么你推出去太晚了。也就是说你应该有用户的时候就快速推出去,然后根据用户的需求再来迭代,所以这个其实就是物联网所说的社群经济。我们在大规模定制上其实也获得了国际上的认可,国际一共有四个关于标准的组织,我们这个大规模定制体系获得了三个标准阻止的认可,都由海尔来主导全球大规模定制的标准。中国的企业在国际标准当中由你来主导标准大概还没有,但是三个国际标准都用海尔的来主导,为什么呢?就是我们是以用户为中心。本来应该大规模定制最有发言权的是谁呢?是德国工业4.0。但德国工业4.0和我们的竞争当中没有竞争上,所以我跟德国人说,你知道为什么吗?我有一个指标你们看不起,但是我认为是最重要的,我们叫做不入库率,就是我生产出来的产品最后没有进入仓库,直接进入用户家里去,我们现在这个比率可以达到60%。生态圈是建立社群经济。

第二个生态收入。所谓生态收入就是用户所要的并不是你单一产品的服务,我需要的是一个整体的综合的全方位的服务。举个例子,我们的洗衣机,洗衣机不是单独我满足你洗衣机,洗衣机联合了2千多家服装行业,还有洗衣机行业,联合起来给用户提供一个全方位的解决方案。那我通过这个生态收入,我可以来提高,所以说传统经济管理有一个定律,叫做边际收益递减,只要你做产品一定是边际收益递减,就是每台产品的收入越来越低,但生态收入可以实现逆向的收入递增,因为产品只是载体,我可以获取更多的生态收入。

第三个生态品牌,传统时代的是产品品牌,就靠品牌溢价,比如耐克、阿迪达斯,第二是互联网式的电商,就是平台很大,传统品牌两类,要么你是品牌企业,要么是为品牌代工的企业,而互联网的平台也是一样,要么你拥有平台,要么被平台拥有,但是现在应该是生态溢价,也就是说应该做生态品牌,让每个有关方共同为增加用户体验而增加自己的价值,这是和传统品牌不一样的,最重要的是生态品牌它是进化的。美国连线杂志的总编凯文凯利有一句话说得非常经典,所有的企业,所有的公司都难逃一死,所有的城市都近乎于不朽,为什么呢?因为企业要的是增长,而城市要的是进化,像热带雨林一样不会灭亡,我们自己也希望把我们的品牌变成进化的品牌。

这是我到英国伦敦参加一个国际会议,我专程瞻仰了马克思墓,他墓志铭有一句话,就是“哲学家们只是用不同方式揭示了世界,而问题的关键在于改变世界”。当然改变世界的前提和必要条件就是认识世界,你认识了世界之后你如果不改变世界,这个认识世界有什么意义呢?所以我们现在一定要改变世界,改变我们自己,就是利用物联网创造更加美好的生活,这就是美国苹果的前CEO乔布斯所说的“活着就是要改变世界。”让我们改变自己,改变世界,创造更加美好的生活。谢谢!

 
 
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